El Diálogo y la Discusión

Anteriormente tocamos el tema de cómo podemos mejorar los resultados de nuestras reuniones de grupo, y llegar a acuerdos y consensos de una manera efectiva. Pero individualmente, además de desarrollar el "uso de los seis sombreros", podemos seguir ciertas reglas que mejorarían nuestra forma de desempeñarnos en la argumentación de ideas.

En la entrada sobre los seis sombreros para pensar utilicé la palabra "discusión" indiscriminadamente como sinónimo de intercambio de ideas, sin importar la forma en que estas ideas se expresan o cómo se desempeñen los individuos en tales argumentaciones. Sin embargo a partir de ahora distinguiré entre este concepto y el de "diálogo". Ambos conceptos han de aplicarse equilibradamente según el objeto que se persiga. En las líneas siguientes explicaré su notable diferencia.

"La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible", cita Peter Senge en su libro La quinta disciplina. Pero ¿qué es el aprendizaje? normalmente se piensa en el aprendizaje como la absorción de información o acumulación de conocimientos, pero esto dista mucho de constituir el verdadero aprendizaje. El aprendizaje supone capacitarnos para hacer algo que antes no podíamos hacer, para crear y percibir nuevamente el mundo y nuestra relación con él.

El aprendizaje tiene una característica que se aplica a la mayoría de los sistemas: es sinérgico, es decir, el todo es mayor que la suma de sus partes. Colectivamente, podemos ser más agudos e inteligentes de lo que somos de manera individual. El cociente intelectual del equipo (su capacidad de aprender) es potencialmente superior al de los individuos.

El aprendizaje colectivo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Para lograr el aprendizaje en equipo se usan dos tipos de discurso: el diálogo y la discusión.

En el diálogo un grupo se "abre al flujo de una inteligencia más amplia", y se llega a una verdad superior. En el diálogo, un grupo tiene acceso a una mayor reserva de significado común, a la cual no se puede tener acceso de manera individual. El todo organiza las partes, en vez de tratar de amalgamar las partes en un todo. El propósito del diálogo consiste en trascender la compresión de un solo individo.

Para que haya un diálogo han de observarse tres condiciones básicas:

1. Todos los participantes deben suspender sus supuestos, literalmente, sostenerlos como suspendidos antes sí mismos. Esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. Esto no se puede hacer si defendemos nuestras opiniones, o si no somos consientes de nuestros supuestos y si se basan en suposiciones o hechos comprobables.
2. Todos los participantes deben verse como colegas. Todos los involucrados deben desear de veras los beneficios del diálogo en vez de aferrarse a los privilegios del rango.
3. Tiene que haber un árbitro que mantenga el contexto del diálogo. Su comprensión del diálogo le permite influir sobre el desarrollo con su mera participación.

En la discusión por otra parte, el tema se puede analizar y diseccionar desde muchos puntos de vista suministrados por los participantes. El propósito normalmente es ganar, ganar significa lograr que el grupo acepte nuestros puntos de vista. En otras ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en ganar, sin embargo, no es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad. Para lograr ese cambio de prioridades acudimos al diálogo.

Es necesario lograr equilibrio entre diálogo y discusión. En una discusión se presentan y defienden diferentes puntos de vista y esto puede brindar un útil análisis de toda la situación. En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el fin de descubrir un punto de vista nuevo. En una discusión se toman decisiones. En un diálogo se exploran asuntos complejos. Cuando un equipo debe llegar a un acuerdo y debe tomar decisiones, se requiere un grado de discusión. A partir de un análisis convenido en común, es preciso sopesar diversos puntos de vista y seleccionar el preferido. Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. Los diálogos, en cambio, son divergente; no procuran el acuerdo sino una aprehensión más matizada de asuntos complejos.

Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va del diálogo a la discusión. En el aprendizaje en equipo lo discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. El uso de los seis sombreros, el seguimiento de las reglas para el diálogo y el correcto equilibrio entre este y la discusión suponen éxito en la tarea de aprender colectivamente...

Lo publicado hasta hoy

En orden de antigüedad (del más antiguo al más reciente), estas son las entradas que he publicado hasta ahora:

¿Qué es un emprendedor?
Perspectivas macroeconómicas para 2008
¿Porqué fracasan las empresas?
Los 3 pasos para volverse empresario
Planeación estratégica en 10 pasos
Qué deben hacer las PyMEs ante los cambios
Las 5 S´s en la empresa
Las 10 frases más absurdas de toda la historia
Seis sombreros para pensar (herramienta para enfrentar juntas de negocios)
Los paradigmas

Lo que viene

El Diálogo y la Discusión
La solución de problemas
La Visión de Futuro

Los paradigmas

Cuando nos enfrentamos a problemas de diversa índole: familiares, personales, laborales, técnicos, tecnológicos o de cualquier otra área de la vida cotidiana y no podemos resolverlo, generalmente se debe a que intentamos resolverlos de modos inadecuados, lo cual, a su vez nace de suposiciones que establecemos respecto de cómo deberían de resolverse, de aferrarse a una manera de resolver que no es adecuada.

Cuando alguien nos presenta una nueva idea, trata de vendernos la idea o nosotros mismos tratamos de vender nuestras propias ideas, puede que dejemos pasar muchas oportunidades o que no tengamos éxito en la consecución de nuestros objetivos. Esto debido a que las nuevas ideas generan cambios, que suponen incomodidad y desequilibrio. La resistencia a los cambios se explica con el concepto de PARADIGMA.

Un paradigma, tal como lo define Joel Barker, es una serie de reglas y reglamentos que hacen dos cosas:

1. Establecen límites
2. Explican cómo resolver problemas dentro de esos límites

Un paradigma también puede definirse como la forma en que vemos algo, nuestro punto de vista, marco de referencia o creencia, que si no es adecuado, crean limitaciones. Peter Senge argumenta que " los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar."

En dos entradas anteriores expuse un listado de las 10 frases más absurdas de la historia, que ilustra perfectamente el efecto que puede tener un paradigma y su poder. Una de las frases que más llamó mi atención es la número 10: No existe ninguna razón para que alguien tenga una computadora en su casa, dicha por Keneth Olsen, presidente y fundador de la empresa Digital Equipment Corp. en 1977. Llamó mi atención por se un caso perfectamente ejemplificador de cómo ciertos modelos mentales pueden cegar a empresarios frente a nuevas oportunidades, hacer que los vendedores ignoren nuevos mercados u obstaculizar estrategias gerenciales efectivas.

Ciertamente los paradigmas actúan como filtros que seleccionan la información que llega nuestra mente y elegimos aquellos datos que mejor se acomodan a nuestras normas y reglamentos ignorando el resto, es decir, aquellas que no se ajustan a nuestro patrón o modelo mental de la realidad.

A título de ejemplo, en el ambiente empresarial se cuenta una historia, que me gustaría presentar. En la década de 1930, un inventor trataba de interesar a las compañías con su nueva idea. Experimentó rechazo tras rechazo por que nadie se interesaba en su invención y la llevó al departamento de investigación de una gran compañía fotográfica. Estaba seguro que se interesaría por que su invención representaba una nueva forma de fotografía y, utilizando un equipo sencillo para demostrar el proceso, mientras uno de los investigadores lo observaba, empezó por sensitivizar una placa de de metal especial, luego tomó una transparencia y colocó la placa de metal sobre ella y expuso ambas a una fuere luz, luego volcó un fino polvo negro sobre la placa y sacudió el resto. Lo que quedó sobre la placa era una leve impresión de la imagen que estaba en la transparencia, había creado una especie de fotografía de esa imagen.

No sabemos qué fue lo que pensó el investigador ante todo esto. Pudo haberle parecido gracioso, o complicado, o muy rudimentario. Pero estamos seguros de algo: no le interesó aquella tonta invención y le indicó la puerta al inventor. Pero el inventor Chester Carlson tuvo la última palabra. Su descubrimiento resultó ser una de las invenciones más redituables en la historia de la industria. Lo que Chester Carlson inventó fue la fotografía electrostática, el proceso de fotocopiado. Pero aquel investigador de fotografía estaba cegado por que no coincidía con sus reglas y reglamentos de lo que la fotografía debía ser. Era incapaz de ver más ayá de su paradigma. Como resultado su compañía perdió una de las mayores oportunidades comerciales del siglo XX.

Adoptar nuevos paradigmas y ajustarse al cambio, o salirse de esos patrones o modelos que limitan nuestra forma de ver las cosas, es la mejor estrategia para aumentar las posibilidades de tener éxito a la hora de aprovechar nuevas oportunidades. Cabe señalar que cuando cambia un paradigma todo el mundo vuelve a cero es decir, no importa ya el éxito que se haya tenido en el pasado, todo empieza de nuevo sin garantía por lo que se ha logrado antes. Asumir entonces que lo que ha tenido éxito en el pasado deberá continuar teniendo éxito en el futuro, es un gran error, que ha hecho perder millones de dólares a muchas empresas que se toparon con oportunidades y las dejaron pasar, por que las ideas no se ajustaban a lo que sus directores consideraban el camino del éxito.

Podemos hallar un ejemplo de esto último en esta historia. Antes de 1968 la relojería era dominada por Suiza, reconocida por más de cien años por su excelencia en la actividad. En ese año tenían el 65% del mercado mundial y de acuerdo a los expertos más del 80% de las ganancias. Sin embargo diez años más tarde su mercado disminuyó a menos del 10% y en los tres años siguientes tuvieron que despedir a 50 mil de los 65 mil trabajadores de la industria. Hoy quien domina el mercado mundial de los relojes es Japón. En 1968 prácticamente no tenían participación en el mercado. Los Suizos, que dominaron la industria durante el siglo XX, que eran conocidos por la calidad e innovación de sus productos, por una razón dolorosamente simple: volvieron a cero debido a un cambio de paradigma: los relojes de cuarzo, totalmente electrónicos, mil veces más exactos que los relojes mecánicos que remplazaron y son a batería, increíblemente versátiles. Pero ¿quién inventó este reloj maravilloso? los suizos en los laboratorios de investigación de Neuchatel. Sin embargo cuando los investigadores presentaron la idea a los investigadores suizos en 1967, ya que no tenía cojinetes, engranajes, ni muelles, "no podía ser el futuro de los relojes". Tan confiados estaban los fabricantes en su conclusión, que ni siquiera protegieron la idea. Y así los investigadores exhibieron ese mismo año el reloj al mundo en el congreso anual de relojeros. Texas Instruments de America y Seiko de Japón pasaron, miraron y el resto es historia...

Los suizos rechazaron la idea por que no se ajustaba a las reglas a las que estaban acostumbrados y fracasaron por que el cambio de paradigma supuso un cambio radical en el mercado de los relojes anulándose el éxito que habían tenido en el pasado.

Nuevos productos, nuevas formas de hacer negocios, nuevas estrategias gerenciales y nuevos mercados, han de adoptarse y aprovecharse como oportunidades a medida que las personas usen los paradigmas, para que, lejos de ser limitaciones al desarrollo y al éxito, y agentes del fracaso y provocadores de pérdidas económicas o disminuciones drásticas de ganancias, sean una herramienta que, usada de manera flexible e inteligente, ayuden a guiar nuestras decisiones.

Seis Sombreros para Pensar

En una discusión la mayoría de las personas suele preparar un caso e intentar defenderlo atacando al contrario. De esta forma, la investigación real del asunto está limitada. Para enfrentarse a este problema, existe lo que Edward de Bono, uno de los pensadores gerenciales más influyentes en el mundo, identifica como pensamiento paralelo. Esta clase de pensamiento sustituye la guerra de discusión, en la que cada participante piensa por su lado en direcciones diferentes, por una exploración conjunta de un tema, puesto que todas las partes piensan en la misma línea (en paralelo) todo el tiempo.

El autor diseñó en 1985 el método que llamó de los seis sombreros, utilizada para hacer que los pensadores miren todos en la misma dirección al mismo tiempo. La dirección del pensamiento queda indicada entonces por los seis sombreros de colores, cada uno de los cuales indica un modo de pensamiento. En todo momento los participantes "llevan" el sombrero del mismo color y logran pensar de manera paralela.

• Tenemos primero al sombrero blanco, que es el sombrero de la información. Para pensar con el sombrero blanco hay que analizar de qué información se dispone, qué se puede aprender de ella, indentificar qué datos hacen falta y buscarlos, analizar tendencias.

• El sombrero rojo da permiso para expresar emociones, sentimientos, intuiciones, sin tener que dar explicaciones de ellos.

• El sombrero negro es para la precaución, y para enfocarse en las faltas, en los puntos débiles, en lo que puede ir mal y en por qué algo no encaja con los recursos disponibles, etc. Requiere que se aporten datos o hechos que hacen pensar de forma negativa.

• Con el sombrero amarillo, nos centramos en los valores, los beneficios y en la forma en que se puede hacer algo. Permite buscar la eficacia y la operatividad de un asunto.

• El sombrero verde permite establecer un tiempo y un espacio para realizar un esfuerzo creativo. Con este sombrero, todas las personas han de realizar dicho esfuerzo. Pensar en nuevas ideas, conceptos y soluciones. Todas las ideas son aceptadas en una primera ronda, después se analizan con otros sombreros.

• El sombrero azul se relaciona con la organización del pensamiento. Esto significa establecer el enfoque y también organizar el resultado. El sombrero azul tiene que ver con el proceso de control y tiene dos funciones principales: 1) Establecer el propósito (¿para qué estamos aquí? ¿En qué estamos pensando? ¿A qué deseamos llegar?) y 2) Establecer la secuencia de los sombreros que se van a utilizar. Este puede ser un tema de discusión. Durante la sesión este sombrero sirve para controlar, por ejemplo cuando alguien hace una observación que no corresponde al sombrero que se está usando, aporta disciplina y precisión a todo el proceso, y asegura que todos los implicados se mantengan en la misma línea.

Los sombreros se pueden utilizar individualmente para solicitar cierto tipo de de pensamiento. Esto permite un cambio rápido de forma de pensar. También se pueden usar como secuencia preestablecida para indagar sobre un tema. La secuencia variará con el tipo de pensamiento que se necesite en cada momento. Los sombreros aseguran que todo el mundo usa su pensamiento para estudiar el tema. Si se desea destacar, es posible hacerlo sobresaliendo en cada uno.

En resumen los sombreros:

• Ofrecen una alternativa a la argumentación



• Permiten la exploración de un tema



• Instan a las personas a que investiguen a fondo un asunto



• Suponen un método rápido para cambiar de pensamiento



• Suponen un medio para solicitar una forma particular de pensar



• Sustituyen el egoísmo y la agresividad de la discusión.



• Sacan lo mejor de las personas



• Son un método fácil de aprender y de usar



• Los utilizan desde niños hasta altos ejecutivos

Las 10 frases más absurdas de toda la historia

10. No existe razón alguna para que alguien tenga una computadora en su casa.
Kenneth Olsen, presidente y fundador de la empresa Digital Equipment Corporation en 1977

9. Los aviones son juguetes interesantes, pero no tienen ningún valor militar.
Mariscal Ferdinand Foch, estratega militar francés y futuro comandante de la Primera Guerra Mundial, en 1911

8. [El hombre nunca llegará a la luna] sin importar los avances científicos que haya en el futuro.
Doctor Lee De Forest, inventor del tubo audión y padre de la radio. Dicho el 25 de febrero de 1967

7. [La televisión] no podrá conservar ningún mercado que capte después de los primeros seis meses. La gente se cansará de ver una caja de madera todas las noches.
Darryl F. Zanuck. Director de 20th Century-Fox en 1946

6. No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras están pasados de moda.
Compañía disquera Decca al rechazar a los Beatles, en 1962

5. Para la mayoría de la gente, el uso del tabaco tiene efectos benéficos.
Doctor Ian G. McDonald, cirujano de Los Ángeles, citado en la revista Newsweek, el 18 de noviembre de 1969

4. Este “teléfono” tiene demasiados defectos como para considerarse seriamente como medio de comunicación.
Memorándum interno de la empresa telegráfica Western Union en 1876

3. La tierra es el centro del universo.
Ptolomeo, el gran astrónomo egipcio en el siglo II d.C

2. Nada importante sucedió hoy.
Escrito por el rey Jorge III de Inglaterra el 4 de julio de 1776

1. Todo lo que podía inventarse, ya se inventó.
Charles H. Duell, comisionado de patentes de Estados Unidos en 1899

Las 5 S´s en la empresa

La metodología de las 5 S´s es una filosofía de trabajo vinculada con una filosofía de vida. es en realidad la exprecion metódica (característico de los japoneses, que todo tienden a sistematizar) de una serie de prácticas que obedecen al sentido común, y que tienden a armonizar y a eficientizar el trabajo, y deben ser un modo de vida en todos los aspectos personales.

Las "5 S" se refieren a las iniciales del mismo número de palabras japonesas y resumen un enfoque integral hacia el orden y la limpieza, que deben respetarse en todos los lugares y, en particular, en las plantas industriales para lograr trabajar con eficiencia y seguridad. Estas palabras son:

• Seiri/Sort: Clasificar. Separar lo necesario de lo innecesario y mantener en el sitio de trabajo sólo lo primero.
• Seiton/Straighten: Ordenar. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
• Seiso/Shine: Limpiar. Mantener limpio el lugar de trabajo.
• Seiketsu/Standardize: Estandarizar. Establecer procedimientos y secuencias para mantener los 3 pasos anteriores, prácticas de trabajo estandarizadas.
• Shitsuke/Sustain: Disciplina. Para que lo anterior tenga sentido, debe mantenerse cotidianamente como una serie de hábitos y buenas costumbres y lograr el objetivo de la mejora continua.

En muchas ocasiones, los grandes problemas de productividad y eficiencia en una empresa, problemas complejos tienen soluciones sencillas. Sólo basta poner un poco de atención en el sentido común y desarrollar hábitos que mejoren el desempeño de las tareas en la organización para tener una mayor productividad y calidad en el trabajo, o simplemente para tener un mejor modo de vida personal.

Nunca será igual trabajar en un sitio limpio y ordenado, que en un lugar con las condiciones contrarias. En un lugar desordenado los documentos, las herramientas y los insumos de nuestro trabajo se pierden, los servicios y productos no pueden terminarse y llegar al cliente (externo o interno) de manera oportuna, o se atenta contra la seguridad de los propios empleados. Puede lo anterior parecer un tanto obvio, pero es precisamente el sentido común el menos común de los sentidos, o al menos eso parece cuando en las prácticas administrativas y productivas la actitud de las personas frente al orden y frente a hábitos que darían mayor calidad a su trabajo, no son congruentes con él.

Qué deben hacer las PyMES ante los cambios

En una época de constante cambio, en la que la recesión económica norteamericana puede afectar los mercados mexicanos, es necesario adoptar estrategias que mitiguen los efectos de la incertidumbre y que hagan superar los riesgos a las PyMES.

La empresas deben considerar dos puntos importantes:

1. Hacer lo pertinente para aumentar las ventas, para lo cual se necesita creatividad e innovación. Para esto se necesita 1) reconocer que se está en una situación de obsolencia, 2) identificarse los cambios de manera temprana y 3) ver al mercado a través de los ojos de los clientes.
2. Hacer lo pertinente para optimizar los costos, para lo que se necesita, en primer lugar entender cómo impactan los costos en la creación de valor, defnir programas estratégicos para reducir costos y ejecutarlos implacablemente sin olvidar llevar a cabo un monitoreo o control para evaluar el desempeño en la administración de los costos.

Adaptarse al cambio puede no ser tan sencillo, sobre todo cuando existen ciertos elementos que lo abstaculizan. Sin embargo existen también elementos que desarrollan esa adaptabilidad. Estos temas serán tratados en la siguiente entrada. Después de todo existen dos tipos de empresas: Las que se adaptan al cambio y las muertas!!!